「M&A之王」專訪 〜 以驚人速度達成千億日圓營收的日本企業 SHIFT 的成長戰略（上篇）

JSTORIES ー 日本政府於2022年制定了「新創企業五年培育計畫」，並設定「於2027年達成新創公司投資增額10兆日圓規模」的目標。根據日本經濟產業省的報告指出，為了實現此目標，促進「新創公司持續成長」為關鍵因素之一，除了全球拓展外，還強調「促進併購（M&A）」的重要性。以GAFAM（Google、Apple、Facebook、Amazon、Microsoft）等大型企業積極併購新創公司，以實現非連續性的成長。此外，對新創公司來說，併購也被視為促進穩定成長的選項。在美國有 90% 的新創公司選擇併購而非公開募股（ IPO,Initial Public Offerings） 作為退出策略 (EXIT)。

在這樣的情況下，日本針對新創企業所進行的併購仍非常稀少。多數新創企業仍傾向以首次公開（IPO）為主要目標，導致M&A在成長投資策略中尚未被積極運用。

併購（M&A）本應是發展新創企業生態系統以及企業海外擴張不可或缺的雙刃工具。然而，為什麼日本在此方面仍處於低迷狀態呢？如何透過併購增加企業成長的潛力和退出（EXIT）的選擇？JSTORIES主編前田利継與日本國內M&A領域的專家進行了深度訪談。

2003年畢業於東京外國語大學外語學部。2009年修畢一橋大學研究所商學院經營學碩士課程（MBA）。2019年完成哈佛商學院領導人發展課程（PLDA）。

曾任職於大和證券、GCA（現為Furihan-Lockey）後，於2011年隨著三菱商事生命科學部門成立而加入，推動國內外的M&A/PMI，並將其發展為集團核心事業。隨著收購美國企業，他也在當地總部擔任CEO助理，參與北美M&A/PMI策略的規劃與執行。自2020年起，他在SHIFT擔任M&A/PMI體制體制整合與負責人。2022年3月，他創立 SHIFT Growth Capital 並參與擔任董事，2024年11月成為代表董事，主導M&A事務。2025年2月，他設立了SHIFT USA並擔任董事長兼CEO，統籌海外戰略。近年來，小島也以新創顧問和天使投資人的身份，致力於日本新創生態系統的建設。同時擁有美國註冊會計師身份，並共同著有《跨境M&A的契約實務》（中央經濟社）。

SHIFT是一家以軟體的「品質保證」為起點，支援客戶打造「賣得出去的服務」整體流程的公司。集團員工約14,000人，旗下關係企業共37家（截至2025年2月底）。作為至2025年的中期成長戰略，公司提出「SHIFT1000」計畫，以達成營收1,000億日圓為目標，並已於2024年8月期的全年財報中達成該目標。當前正以營收達成3,000億日圓為目標，推動中期成長戰略「SHIFT3000」。

JSTORIES主編 前田利継（以下簡稱JSTORIES）：今天我們邀請到的是SHIFT集團的負責人小島秀毅先生，SHIFT專注於軟體的品質保證與測試，在過去十年間持續實現營收的高度成長。小島先生目前擔任集團內併購與併購後整合（PMI，Post Merger Integration）以及海外業務發展的負責人。今天我們來到的是SHIFT的總部，從這裡望出去，東京鐵塔就在眼前，真的非常近啊。

小島秀毅（以下簡稱小島）：沒錯，來公司拜訪的人幾乎都會先提到這個（笑）。東京鐵塔作為日本的象徵，不論是對日本人還是外國人來說都很熟悉，也常成為話題的焦點。

JSTORIES：這真是一間很棒的辦公室呢。話說回來，SHIFT在2023年成為日本上市企業中公開併購案最多的公司，可以說是日本的「併購之王」也不為過。今天我們想請主導SHIFT併購戰略的小島先生，來談談這背後成功的關鍵是什麼。

小島：請多多指教。

JSTORIES：我們的媒體一直以來的宗旨，是透過採訪擁有解決全球課題潛力的日本新創企業與研究人員，並以多語言方式發信，來促進日本的創新發展，同時支援日本企業拓展海外市場。不過，到目前為止，我們相對少關注的主題之一就是新創企業的併購（M&A）。近來，我們的關注點也逐漸從單一的新創企業，擴展到整體的創新生態系統——這當中包括日本本身、各地方城市，以及與海外新創、創投（VC）之間的聯動。我們越來越關注的不僅是個別企業，更包括支撐創新的基礎建設，而M&A正是討論這個生態系不可或缺的一塊。

小島 ：沒錯。近年來，針對日本新創企業的併購案件正在逐漸增加。在SHIFT，我們每年會評估大約300件M\&A案件，其中新創企業所佔的比例也在逐年上升。然而，與海外相比，數量仍顯不足。就像在美國，透過併購實現退出（EXIT）已成為新創企業的主流路徑，但日本目前仍未達到這樣的階段。今天除了會分享SHIFT的M&A／PMI策略與海外戰略之外，也希望能談談日本新創生態系目前面臨的課題。

JSTORIES：謝謝您。我認為若要談論日本新創企業的併購，小島先生無疑是最合適的人選。不僅是您在SHIFT所推動的「M&A／PMI策略」與「海外戰略」備受矚目，更重要的是，您作為專家，對於「日本新創生態系所面臨的課題」抱持著怎樣的觀察與見解，也非常值得深入探討。今天，我們將仔細聆聽小島先生的想法與經驗分享。

JSTORIES：首先，想請教小島先生，您目前主要在從事哪些工作。據了解，您自2020年加入SHIFT以來，作為M&A／PMI的負責人，從零開始建立了相關組織架構。2022年又創立了SHIFT Growth Capital，並以董事身分參與經營，到了2024年更升任為代表董事，據說在SHIFT創下了壓倒性的成績。此外，最近也成立了SHIFT USA，您擔任董事兼CEO，負責統籌整體海外事業。

小島：截至目前為止，SHIFT已完成約40件併購案（不含資本業務合作）。自2020年成立M&A／PMI團隊以來，我們穩定地每年評估約300件M&A案件，並且實現了讓旗下集團公司每年平均維持20～30%的成長。近年來，我也逐漸感受到外界開始認識到SHIFT是一家「以併購為槓桿，實現業績急速擴大的公司」。與國內外投資人交流時，也越來越常聽到大家說，SHIFT的M&A／PMI策略具有高度的可複製性。

此外，我們大約在一年前也成立了海外事業團隊，並於去年12月與兩家美國企業締結業務合作協議；今年2月則正式設立了SHIFT USA。以美國為起點，我們也已正式啟動海外市場的全面擴展。

JSTORIES：竟然有40件啊！這真是驚人的數字。不僅完成了國內數量最多的併購案，還透過這些併購實現了企業的高速成長，真的是名副其實的「併購之王」了。我聽說在日本，和美國相比，併購案的成交數量其實相當少。在這樣的背景下，像SHIFT這樣能夠透過大規模併購來推動企業擴張的案例，應該是非常罕見的吧？

小島：M&A的件數可以從即時揭露資訊中得知，所以我平時也持續關注相關動向。確實，每年能穩定公開多件併購案的企業，在日本相當稀少。我認為這背後有兩個主要原因：第一，是「組織內部尚未累積足夠的M&A／PMI的知識與實務經驗」；第二，是「對大企業、中小企業與新創企業之間在併購上的差異缺乏理解」。

首先談到第一點，具體來說，很多企業並沒有設立專門負責M&A或PMI的團隊，而是在有案件出現時臨時組隊，案件結束後這些團隊也就隨之解散。這種做法很難讓企業在組織層面上持續累積M&A或PMI的經驗與知識。在SHIFT，我們擁有一支專責的M&A／PMI團隊，至今為止已累計評估過超過1,000件併購案件，這些經驗已逐漸沉澱為組織的資產，並形成了我們獨特的運作模式。也正因如此，我們能夠以更高的效率、更快速地判斷案件並推動執行，並具備高度的可複製性。

第二點關於M&A的差異，我認為當收購對象是大企業、中小企業，還是新創企業時，從案源取得（sourcing）、執行（execution）、到估值（valuation）等各個階段，思考策略都必須有所不同。我身邊有不少從大企業轉職到新創企業並參與M&A的人，但結果不如預期、感到苦戰的人，幾乎都有一個共通點，就是沒有理解這些差異。大企業出身的人，會用在大企業學到的M&A方式來併購新創企業，但這樣做是行不通的，反過來也是一樣。另外，像是由投資銀行擔任顧問的案件，與由仲介公司介紹的案件，就連一個招標流程也會有所不同。必須熟悉各自的進行方式，才能妥善應對。

JSTORIES：這樣的實績也受到高度評價，我聽說小島先生現在經常收到演講與研討會的邀請，甚至有不少企業希望他擔任社外董事或顧問。最近您也在大學定期開課授課，對吧？

小島：很感謝各方的肯定，最近確實有越來越多機會邀請我參與各種活動。就大學授課來說，例如我目前有在京都大學針對學士班與商學院（MBA）學生開設課程。去年，我還邀請了經濟產業省產業組織課的中西課長作為來賓，一起進行了對談。經濟產業省在2023年8月發布了《企業併購行為指針》，而中西先生正是該指針的主要負責人。這份指針對近年所謂的「未經同意的併購」帶來了很大的影響。我們從「制定方」與「實行方」這兩個不同立場出發，進行了意見交流。我也希望透過這樣的對話，能夠幫助提升日本社會對於M&A的理解與素養。

JSTORIES：小島先生透過M&A推動的事業承接支援，或者協助培育更多獨角獸企業，我認為這些正是當前日本極為迫切需要的事情。而具備這類實務經驗與深厚知識的人，在日本可以說是屈指可數，我相信像您這樣能做到這些事的人，幾乎找不到第二位。因此，為了進一步了解為什麼唯獨您能做到其他人做不到的事，我想先從您個人的背景談起。請問，您最初是怎麼走上M&A這條路的呢？

小島 ：我最初是在大學畢業後，進入大和證券開始我的職涯。之後轉職到一家名為GCA（現為Houlihan Lokey）的併購專門顧問公司（M&A Boutique Firm），因此職涯的前半段主要是在擔任顧問的角色，為各種企業提供建議與支援。不過，隨著在顧問領域工作的時間拉長，我也開始感受到一種難以親身參與決策、始終無法成為真正「當事人」的無力與焦躁。

就在那個時候，我得知三菱商事正打算作為事業投資的典範案例，成立「生命科學本部」，並透過M&A與PMI來推動業務發展。其實，我在研究所時的碩士論文主題正是《綜合商社的事業投資公司化》，內容主張商社不應只侷限於貿易業務，而應透過事業投資來擴大商業規模。因此，當我聽到三菱商事要打造這樣的體制時，正好與我一直以來想挑戰的方向不謀而合，於是我決定轉職加入三菱商事。也就是從那時起，我開始了在事業公司內部的職涯旅程。

JSTORIES：原來如此。也就是說，您是在證券公司與併購顧問公司扎實學習了M&A的理論與框架，然後在綜合商社實際操作中將這些知識付諸實踐、深化理解的嗎？

小島：是的，沒錯。從我還是新人的時候起，就以顧問的身份有機會接觸到許多企業的M\&A戰略，這對我來說是非常寶貴的學習經驗。我可以很明確地說，我工作上的基礎能力，正是從顧問時期一點一滴累積起來的。特別是能夠與GCA的創辦人——也是日本M&A領域的先驅——佐山先生共事，對我的職涯影響非常深遠。

之後，配合「生命科學本部」的設立，我轉職加入了三菱商事，當時與集團的CEO（後來擔任副社長）約定「要在10年內打造出一項支撐事業」。雖然在顧問時期所累積的知識在某些場景派上了用場，但同時也面臨了許多必須重新學習、親自應對的挑戰。在不斷摸索與努力之下，我推動了國內外的M&A與PMI，最終花了大約10年時間，將該事業發展成為集團中的一大支柱。

JSTORIES：您當時與對方約定，要在10年內把「生命科學本部」打造成集團的支柱，並且也確實做到了。請問，當時您對這件事有信心嗎？

小島：我當時心中其實有一定的把握，認為只要按這個方式推進，就能實現目標。既然立下了「用10年打造事業支柱」的承諾，那就得反推回來思考每個階段該做什麼。前半段的5年，我的重點放在鞏固國內基礎。透過在日本進行一系列M&A，逐步實現整合集團資源（roll-up），當事業規模擴大到一定程度後，才有資格與全球企業平起平坐地談生意。後半段的5年，則鎖定最大市場——美國。我們以收購美國企業為起點，正式啟動更具規模的全球化佈局。整體就是這樣一個階段性、具體化的計畫。

JSTORIES：您在商社已經穩步累積了亮眼的實績，可以說是一帆風順。然而，就在這個時候，您卻從代表日本的大企業轉身投入SHIFT這樣一家「創業型企業」。明明已經在大型企業取得了成功，為什麼還要主動選擇這樣一個全新的挑戰？背後的原因是什麼呢？

小島：確實，當時很多人都問我「為什麼會從三菱商事跳槽到一家創業公司？」（笑）。現在我跟三菱商事的同事們，不論職級高低，仍然有交流來往，所以並不是因為對三菱商事感到失望或厭倦。最主要的原因是，我花了10年實現了「打造集團支柱事業」這個目標之後，心中便強烈地湧現出想要迎接下一個挑戰的念頭。除此之外，SHIFT的代表丹下大先生（SHIFT代表董事社長）也深深吸引了我，他本人的魅力無疑是促使我做出這個決定的一大關鍵。

當時我剛從美國駐在回國，正好有機會與丹下先生面談。我們聊了很多，從SHIFT的理念、經營方針、M&A策略，到IT業界所面臨的各種社會課題等等。最後，他對我說了一句：「一起和SHIFT一同成長吧！」那句話讓我感到非常興奮與振奮，幾乎毫不猶豫地就答應了。

JSTORIES：正如剛才所提到的，您選擇SHIFT作為全新挑戰的舞台，而SHIFT這家公司在過去十年間持續實現了驚人的營收成長。特別是在您所負責的M&A領域，SHIFT更是達成了日本頂尖水準的成績，並透過這些M&A推動了公司的快速擴張。對於這樣的成果，請問您在加入之前就已經有把握能做到這一點了嗎？

小島：可能會被說是太過自信（笑），但我確實是有勝算的。在與丹下先生面談時，他問我有什麼強項，我回答：「我的強項是運氣好。到目前為止，我參與過的所有組織都成功實現了目標。SHIFT的目標，我也一定能實現！」我記得他當時笑了一下，然後說：「不錯嘛。」就像在三菱商事時一樣，我會從公司的整體目標出發，反推該在什麼時間點、用什麼樣的組織編制、打造什麼樣的團隊、推進哪些具體施策，並在腦中一一描繪出來。接下來的，就是全力以赴，讓自己能自信地說：「我所做的選擇是對的。」

我在2020年加入SHIFT後，創立了名為「集團經營推進部」的部門，最初在此之下設立了「M&A推進室」與「PMI推進室」兩個團隊。當時連成員都還沒有，所以我一邊推進日常業務，一邊也非常積極投入於人才招募。老實說，當時我們的實績還不多，招募上確實遇到不少困難。不過幸運的是，有越來越多認同我們願景的人陸續加入。從一位、兩位成員開始，慢慢地壯大起來。如今，我們已經擁有了「戰略企劃室」「M&A推進室」「海外事業推進室」三個團隊，並且三方緊密合作，形成一個能夠從國內外M&A戰略的規劃、執行、整合（PMI）到海外戰略推進都能涵蓋的完整體制。團隊成員的背景也非常多元，我認為這已經成為一個非常出色的團隊了。

JSTORIES：原來如此。也就是說，透過建立完善的團隊體制，讓業務能夠以前所未有的速度推進，是否可以這麼理解呢？

小島：再怎麼優秀的人，如果只是靠個人去做，終究無法實現規模化。這一點，我在三菱商事時期感受特別深刻。當M&A不斷推進，組織規模越來越大時，單靠自己是無法掌握全部細節的。因此，我一直在思考如何透過「組織力」加上槓桿，讓工作實現擴張與升級。舉例來說，為了進一步加速M&A策略的推進，我們在2022年3月設立了一家負責M&A功能的子公司。

JSTORIES：您說的是您擔任代表董事的那家子公司——SHIFT Growth Capital（SHIFTグロース・キャピタル），對嗎？

小島：是的。這家子公司的一大特點在於，只要符合一定的規範（例如投資對象、估值倍數等），就不需要經過SHIFT的董事會決議，而是可以由SHIFT Growth Capital的投資委員會來直接做出決策。也就是說，部分決策權已經從SHIFT的董事會下放給了這個子公司。與董事會不同，投資委員會的召開更具彈性，因此整體的決策速度也大幅提升。

JSTORIES：小島先生，您透過M&A使SHIFT實現了驚人的成長速度。我想，無論是對新創企業還是上市公司而言，M&A都可能成為推動企業擴大的強大引擎。對於「作為成長驅動力的M\&A」，您是怎麼看待的呢？

小島：當然，透過自身業務推動的有機成長非常重要，我們也一直持續在做。但我認為，透過併購這種「買時間」的方式來加速成長，也是企業發展中不可或缺的一環。

我們至今已經完成了約40件併購案，而其中最重要的一點是——我們始終在追求「可再現性」。能打出全壘打當然很了不起，但如果那只是偶然，其實沒什麼值得稱讚的。但如果每天都能穩定打出安打，那才是真正值得肯定的。我會把這樣的觀念確實傳達給團隊成員，並且反映在評價制度當中。也正因如此，我們才能每年穩定推進多件M&A案，並且在併購之後，透過PMI（併購後整合）確實提升被併購企業的價值。

JSTORIES：剛才您提到了「PMI（Post Merger Integration）」這個詞，我想就此多了解一下。所謂PMI，是否就是在收購完成後，持續與被收購企業並肩合作，充分共享SHIFT的願景與目標，進而思考如何攜手實現成長呢？

小島：正如您所說，我們在讓企業加入SHIFT集團之初，會首先與對方充分共享SHIFT的願景。這時，我們會使用「遠心力」與「求心力」這兩個詞來說明我們的理念。簡單來說，我們不會對集團公司事無鉅細地干涉管理，而是告訴對方：「請盡情活用你們認為有價值的SHIFT資產，讓我們一起成長。」我們致力於打造一個讓集團公司能夠主動、自發行動的體制，而不是被動地「被要求去做」。也正因為這樣的運作模式，集團各公司的營收（top line）每年都在穩健成長。

JSTORIES：也就是說，若要實現企業的成長，M&A並不是結束，而是要適切地執行PMI才更加重要，對吧？

小島：為了實現M&A的目的，並最大化整合的效果，建立完善的PMI體制是不可或缺的。正如我先前提到的，當初成立PMI團隊時還沒有任何成員，但這幾年來成員逐漸增加，體制也逐步成型，現在集團公司平均都能維持20～30％的成長。作為結果，SHIFT的連結營收中，集團公司的占比也達到了約40％。當然，目前仍有許多課題需要解決，但正因為PMI團隊能夠確實提升價值，M\&A團隊也就能全力以赴地推進談判。

JSTORIES：從您的分享可以看出，您在M&A與PMI兩個面向都建立了穩健的團隊體制。在這樣的背景下，請問您個人認為，在PMI當中最重要的要點是什麼呢？

小島：我認為PMI可以從兩個主要面向來看待。第一，是所謂的「100日計畫」。也就是在收購後的前三個月內，確實完成一些最低限度必要的事項，例如會計年度的變更、內部控制等偏向企業管理層面的工作。這類工作大多已有固定模式，因此較容易標準化，屬於較容易建立體系的PMI領域。第二，則是提高營收、發揮綜效的PMI。這部分比較需要視個案而定，不一定能細緻標準化，但我認為可以針對大方向建立一定的架構。在SHIFT的情況下，過去最常被集團公司要求支援的領域是「人才招募」「銷售」以及「策略」，因此我們最初就是從這三個主題開始思考PMI。最近也將「技術」納入支援範圍。我認為，PMI的標準化必須依據公司的資源、發展階段及面臨的課題，做出靈活調整。

前半部分就到這裡為止。

後半部分，我們將請教小島先生關於 SHIFT 的海外策略、日本新創生態系的現況，以及如何才能讓日本培育出更多獨角獸企業的相關建議。

撰稿：前田利継

首部影片製作：JSTORIES（Jeremy Touitou、Giulia Righi）

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