[PODCAST] 獨角獸企業的計算方式如何掩蓋日本的潛力 (Part 3)

在日本，獨角獸企業（估值超過10億美元的未上市公司）的數量並不如人們預期或或風險投資家所希望的那麼多※。

然而，在這一事實背後隱藏著一個非常有趣的故事。

這次，我們邀請了Coral Capital的創始合夥人兼CEO詹姆斯·萊尼（James Riney）先生，來解釋在日本計算獨角獸企業時的潛在風險。

此外，我們還將深入探討日本未來十年內有可能引領全球的初創領域，以及如何識別日本新創企業所擁有的獨特價值。

我們還將討論，在這十年間，日本是如何逐步接近矽谷的，以及未來將如何走上一條截然不同的道路。

這是一個非常有趣的話題，我相信您一定會喜歡的。

※2024年日本的獨角獸企業數量約為10家，但會因匯率等因素有所變動。

蒂姆：在談論Coral Capital的未來之前，我想稍微回到創業初期的話題。我認為貴公司是從早期就專注於為創業者提供不僅是資本，還有多方面支持的非常先驅性的基金之一，能否談談這方面的情況？

萊尼：非常感謝。

蒂姆：從創業初期階段，貴公司不僅提供資金，還創建了教育內容，並致力於將創業者與共同創業人或員工聯繫起來。能否談談決定採取這種作法的背景？這個想法是否來自您在500 Startups Japan（上一家公司）的經驗啟發嗎？還是說這是Coral Capital獨特的想法？

萊尼：是的，這背後有幾個原因。首先，因為我自己也是一名創業者，所以我想創建一個能夠滿足創業者需求的支持系統，讓創業者能夠說「我就是希望有這樣的援助」。另外一個原因是，當時日本根本沒有像矽谷那樣的VC（風險投資公司）。日本版的Y Combinator（Y組合）、Andreessen Horowitz（a16z）或Founders Fund等VC完全不存在。這些公司各自有其特色，但共同點是擁有創業精神。在日本這樣的風險投資公司非常少，大部分資金都來自銀行的風險投資部門和營運公司的 CVC（企業風險投資），而這些公司不一定具有風險思維。 至少可以說，當時的情況就是如此。

蒂姆：是的，我同意。我曾經同時擔任過創業者和VC的角色，而當時許多國內的VC大概都將自己視為更「形式化的角色」。它更像是提供資金，並按季度或有時按月檢討進度，這樣的模式讓創業者感到有些嚴苛。

萊尼：是的，完全正確。

蒂姆：是為了確認資金是否有被浪費吧。

萊尼：在日本，月度檢查被視為標準，這一點我認為是有問題的。

蒂姆：是的。在資金籌集的過程中，您是否向LP（有限責任合夥人，即基金的投資人）提過這樣的想法呢？就是希望創建一個新的風險投資類型？

萊尼：是的，基本上是的。最初，日本市場確實有需求，希望能夠創建一種新的風險投資類型，但當時還沒有人實現這一點。在某種程度上，我們有優勢，能夠了解矽谷等先進市場的風險投資是如何運作的。我們並不是將他們的方法照搬到日本，而是選擇並採用了適合我們的方式。現在，雖然還不能說是最終形態，但我們確實已經發展成一個相當成熟的模式。

蒂姆：是的。現在我們可以舉出成功的例子，不僅能夠展示回報（收益），還能夠通過展示我們所建立的生態系統來說明「這就是創造價值的方式」。LP也能理解這一點。然而，當最初建立基金時，矽谷型的VC對於日本來說是一個全新的概念。當時，您有向 LP 強調這個特色嗎？ 還是你打算先募集資金，然後再實行？

萊尼：就像新創企業一樣，必須分階段進行而不是一蹴而就，所以我們在最初的基金中與500 Startups合作進行。當時，我們決定「在日本建立矽谷型的企業」，並利用這個品牌，像矽谷的VC一樣做事。這種方法本身成為了我們的故事，這就足夠了。在最初的基金中，我們取得了成果，接著在二號基金、三號基金中，我們開始建立今天我們的活動基礎。現在，我們自稱為生態系統VC，到目前為止，已經投資了100多家公司。每個新創企業都有各自的挑戰，但共同的問題是，它們需要更多的資本，有時甚至是巨額資金，還需要連結優秀人才，並且對如何成長和專業知識也有高強度需求。

基本上，風險投資（VC）無法直接賦予新創企業成功。然而，我們可以加速成功的速度並擴大其規模。因此，我們以加速成功為重點，找出並解決新創公司所面臨的共同挑戰。我們提供資金籌集平台和Demo Day（投資人見面會，為創業者提供與投資人接觸的展示活動），讓創業者有機會與主要的投資者面對面交流。

此外，儘管有時候可能對我們自己不利，但我們會與新創公司分享成功的秘訣。例如，如果我們希望在下一輪融資中以較低的條件增加投資，通過分享秘訣會提高該企業的價值，最終可能會導致我們只能以更高的價格進行投資。儘管如此，一旦我們投資並加入該企業的股權結構（cap table），我們會徹底支持該企業。我們全力以赴，將企業的狀況調整到最佳，以吸引其他投資者的加入。

此外，我們還提供徵才支援。事實上，這也許是我們最擅長的領域 。我們每年為我們的投資組合公司（已投資的企業）介紹並協助招募約200位員工。

我們之所以能夠做到這一點，是因為我們在早期階段就致力發佈資訊。目前，我們運營著日本新創企業和VC行業中規模最大的資訊網站，每月有超過10萬人點閱我們的文章。在這個龐大讀者群的基礎上，我們建立了一個名為Coral Careers的專門網站，旨在幫助人們尋找新創企業的工作。在這個網站上，應徵者註冊的資訊會儲存在資料庫中，投資公司負責徵才的人員可以直接審閱這些資訊，並與應徵者聯繫。通過這個系統，每月大約有10人被錄用，目前資料庫中已有約1萬5千人註冊，這是一個非常龐大的規模。

蒂姆：在美國，風險投資公司幫助被投資公司籌集下一輪資金幾乎是天經地義的事。另一方面，我覺得日本的VC過去似乎並不太這樣看待。您覺得這種情況有發生變化嗎？

萊尼：這取決於風險投資公司。通常，VC之間的關係像是「朋友又是競爭對手」（Frenemy）。有時是競爭關係，也有時會作為飲友互相介紹案件。

我們不僅專注於資金籌集，還簡化徵才流程並確保以一致的方法推行。同時，我們建立了相關的機制，讓所有參與該過程的人（包括投資組合企業的負責人和Coral Capital的員工等）能夠以統一的方法進行工作。此外，我們設立了與風險投資（VC）和企業投資者等投資集團的所有夥伴及主要決策者同時會面的場合。之後，我們會繼續掌握資金籌集的進展，並提供持續支持。

乍看之下，這似乎是一個簡單的做法，但事實上，日本的其他VC仍然未採用這種方法。

蒂姆：您說得對，對於成長中的新創企業創業者來說，下一輪資金籌集和通過徵才建立團隊是非常重要的關鍵點。還有其他缺點嗎？您認為還需要哪些方面的支持？

萊尼：最後關鍵的問題是，資金籌集並招聘人才後，如何讓公司進一步成長。例如，從「我應該使用哪種HR（人事管理）工具」這樣的基本問題，到「我們想要引入股票期權制度（讓員工有權購買公司股票的計劃，設計方案並向員工解釋非常重要）」，我們面臨的具體問題非常廣泛。

蒂姆：這確實有Y Combinator的一些元素。

萊尼：正是如此。我們並沒有像加速器（旨在短期內加速新創企業成長的支援計劃或運營組織，Y Combinator就是其中的代表）那樣的運作，但我們在日本建立了類似Y Combinator的社群。這正是我們所追求的目標。具體來說，我們提供創業者和員工可以輕鬆使用的共享工作空間，讓財務長 (CFO) 可以與其他財務長和行銷人員交換資訊。我們站在俯瞰全局的高度，但並非現場的最前線。實際上，真正在現場工作的人才能隨時掌握最重要、最具行動力的資訊。因此，將這些資訊快速分享給所有的投資組合企業對我們來說至關重要。

蒂姆：當你發起第一支基金時，這在日本還是個新概念，但現在是否變得越來越普遍？ 你是否覺得越來越多的風險投資者希望以這種方式為他們所投資的公司增值？

萊尼：是的。雖然有很多人試圖模仿我們，但實際在結構上是非常困難。舉例來說，對於採用傳統投資模式的VC來說，在進行投資時，通常會作為領投投資人參與董事會（即參與被投資企業的董事會與管理），而在這種情況下，通常很難找到足夠的時間來建立人才資料庫加以應用數據。

蒂姆：從實際執行的角度來看，您是否感覺到VC應該扮演的角色正在發生變化？您認為日本的VC開始接受風險投資者應該扮演這個角色的觀念嗎？

萊尼：是的，我認為是這樣的。有幾家公司已經開始意識到這一點，但仍然只是一小部分。市場確實在改變，但我不會說這完全是因為我們的原因，但我認為我們確實刺激了這個系統。

蒂姆：不，從資產運營額來看，我認為你們對日本的VC生態系統產生了比想像中更大的影響。

萊尼：謝謝您。

蒂姆：為什麼許多風險投資公司仍然只專注於提供投資資金？是因為他們單純繼續沿用傳統的方法嗎？還是因組織規模較大，所以認為不需過於關注？

萊尼：大多數日本風險投資公司都有金融或諮詢背景。這並不是一件壞事。 事實上，有許多非常成功的 VC 都有這樣的背景。然而，擁有創業者或經營者經驗的人，看事情的角度就會不同，對同一問題的解決方案也會不同。我們將風險投資視為一個產品，像事業或產品開發一樣，因此我們自己製作工具，並對類似的問題提出創新的解決方案。如果我們擁有相同的背景，我們就無法採用現在這種獨特的方式。我們在業界的確是一個有點異端的存在。

蒂姆：那麼，我再問一次。作為外國人在日本設立VC，這對您來說是有利的嗎？還是對您不利？還是說，兩方面都有呢？

萊尼：兩者皆有。兩方面都有一些影響。為了讓讀者了解背景，我算是一半在日本長大。12歲之前一直往返於日本，因此我能說一口流利的日語。然而，不管我在日本住了多久，外貌還是沒有變。所以，我仍然會被視為「外國人」。嗯，在某些方面，這對我有幫助，而在某些方面，則可能是劣勢。

有利的部分，那就是即使我能說一口接近母語的日語，但也能不拘泥於日本文化上的禮儀和規則，這讓我能夠更自由地行動。例如，我可以直接與決策者接洽，或者直截了當地告訴他們「我真心想投資貴公司」。另一方面的缺點是，雖然我能與具有全球視野的創業者很好地溝通，但卻很難與那些以日本國內為導向的企業家打交道。在這種情況下，團隊內的其他成員會幫我建立聯繫，這樣團隊間就會產生不同的化學反應。這就是其中的一個例子。

萊尼：另外，我們最初創立的時候，VC行業並沒有真正認真對待我們。儘管如此，我們能夠籌集資金，顯然是因為有信任我們的LP。但當時的傳統VC，儘管現在我們關係非常親密，但那時候的反應是「這個人到底是誰？」當我們推出日本版J-KISS，也就是類似於美國新創企業常用的SAFE（Simple Agreement for Future Equity，簡易未來股權協議）合約文件時，他們的反應是「這個人到底在說什麼？你是想為日本的融資協議文件設定標準嗎？」

蒂姆：沒錯，我認為「這傢伙到底是誰？」的態度，正是阻礙日本發展的主要原因之一。當有人說「我想做這個」，周圍的50個人就會反應說「這個人算什麼？」

萊尼：我同意這一點。不過，為了公平起見，當時我只有26歲，所以即使在矽谷，也有可能發生同樣的情況。儘管如此，J-KISS現在已經被廣泛使用，甚至在政府文件和官方刊物中也都聲明「支持J-KISS」。此外，它還有稅制上的優勢，所以這一點也請大家了解。

蒂姆：當然，正如你所說，有相信我們願景的LP支持我們，但對於新的基金來說，懷疑的眼光總是不可避免的。

萊尼：是的，無論是擁有創業精神的生活，還是走一般的生活道路，都會面臨持續的懷疑目光。這是無法避免的。我們也非常感激能夠如此快速地成功籌集資金，但實際上，很多人並不理解我們所經歷過的「不」。其實，「不」是過程的一部分，如果將它視為反饋來接受，精神上會變得輕鬆一些。

（接續第四部份）

在第四部份中，我們將討論海外VC在日本市場面臨的挑戰，以及關於獨角獸企業數量的看法和日本特有的情況。

翻譯：藤川華子

本文章的英文版可以從這裡查看。