[PODCAST] 獨角獸企業的計算方式如何掩蓋日本的潛力 (Part 3)

在日本，並不存在預期中的或風險投資家所希望的那麼多獨角獸企業（估值超過10億美元的未上市公司）※。

然而，在這一事實背後隱藏著一個非常有趣的故事。

這次，我們邀請了Coral Capital的創始合夥人兼CEO詹姆斯·萊尼（James Riney）先生，來解釋在日本計算獨角獸企業時的潛在風險。

此外，我們還將深入探討日本未來十年內有可能引領全球的初創領域，以及如何識別日本初創企業所擁有的獨特價值。

また、この10年間で日本がいかにシリコンバレーに近づいたか、そしてこれからどのように大きく異なる道を歩もうとしているのかについても議論します。

とても興味深いお話ですので、きっとお楽しみいただけると思います。

※2024年の日本のユニコーン企業の数は、為替などで変動があるが約１０社。

蒂姆：在談論Coral Capital的未來之前，我想稍微回到創業初期的話題。我認為貴公司是從早期就專注於為創業者提供不僅是資本，還有多方面支持的非常先驅性的基金之一，能否談談這方面的情況？

萊尼：謝謝您。

蒂姆：從創業初期開始，貴公司不僅僅提供資金，還創建了教育內容，並致力於將創業者與共同創業人或員工聯繫起來。能否談談這種方法背後的背景？這是來自500 Startups Japan（以前的公司）的經驗啟發嗎？還是說，這是Coral Capital獨特的想法？

萊尼：是的，這背後有幾個原因。首先，因為我自己也是一名創業者，所以我想創建一個能夠滿足創業者需求的支持系統，讓創業者能夠說「我希望有這樣的支持」。另外一個原因是，當時日本根本沒有像矽谷那樣的VC（風險投資公司）。日本版的Y Combinator（Y組合）、Andreessen Horowitz（a16z）或Founders Fund等VC完全不存在。這些公司各自有其特色，但共同點是擁有創業精神。日本幾乎沒有這樣的VC，大部分資金來自於銀行的風險投資部門，或者來自於那些未必擁有創業精神的企業公司CVC（企業風險投資）。可以說，當時的情況是這樣的。

蒂姆：是的，我也有相同的感受。我曾經同時擔任過創業者和VC的角色，而當時許多國內的VC大概都將自己視為更「形式化的角色」。他們提供資金，然後每季度，甚至有時每月都會與創業者進行進度檢查，這樣的模式讓創業者感到有些嚴苛。

萊尼：是的，完全正確。

蒂姆：是為了確認資金是否有被浪費吧。

萊尼：在日本，月度檢查被視為標準，這一點我認為是有問題的。

蒂姆：是的。在資金籌集的過程中，您是否向LP（有限責任合夥人，即基金的出資者）提過這樣的想法呢？就是希望創建一個新的風險投資類型？

萊尼：是的，基本上是這樣的。最初，日本市場確實有需求，希望能夠創建一種新的風險投資類型，但當時還沒有人實現這一點。在某種程度上，我們有優勢，能夠了解矽谷等先進市場的風險投資是如何運作的。我們並不是將他們的方法照搬到日本，而是選擇並採用了適合我們的方式。現在，雖然還不能說是最終形態，但我們確實已經發展成一個相當成熟的模式。

蒂姆：是的。現在我們可以舉出成功的例子，不僅能夠展示回報（收益），還能夠通過展示我們所建立的生態系統來說明「這就是創造價值的方式」。LP也能理解這一點。然而，當最初建立基金時，矽谷型的VC對於日本來說是一個全新的概念。當時，您是否強調並解釋了這個特點，向LP進行了這樣的介紹？還是說，您是先籌集資金，再開始實施這個計劃？

萊尼：就像初創企業一樣，我們也需要逐步推進。不是一蹴而就的，所以我們在最初的基金中與500 Startups合作進行。當時，我們決定「在日本建立矽谷型的企業」，並利用這個品牌，像矽谷的VC一樣推進事業。這種方法本身成為了我們的故事，這就足夠了。在最初的基金中，我們取得了成果，接著在二號基金、三號基金中，我們開始建立今天我們的活動基礎。現在，我們自稱為生態系統VC，到目前為止，已經投資了100多家公司。每個初創企業都有各自的挑戰，但共同的問題是，它們需要更多的資本，有時需要相當大的資金，還需要接觸到優秀的人才，並且對如何成長和有效的方法有很強的需求。

基本上，風險投資（VC）無法直接賦予初創企業成功。然而，我們可以加速成功的速度並擴大其規模。因此，我們專注於加速成功，並識別和解決初創企業面臨的共同挑戰。我們提供資金籌集平台和Demo Day（投資者見面會，為創業者提供與投資者接觸的展示活動），讓創業者有機會與主要的投資者面對面交流。

此外，我們還與初創企業分享成功的秘訣。這有時候可能對我們自己不利。例如，如果我們希望在下一輪融資中以較低的條件增加投資，通過分享秘訣會提高該企業的價值，最終可能會導致我們只能以更高的價格進行投資。儘管如此，一旦我們投資並加入該企業的股權結構（cap table），我們會徹底支持該企業。我們全力以赴，將企業的狀況調整到最佳，以吸引其他投資者的加入。

此外，我們還提供招聘支持。事實上，這個領域可能是我們最擅長的部分。我們每年為我們的投資組合企業（已投資的企業）介紹並協助招聘約200名人才。

這一切的實現得益於我們從一開始就大力投入信息發佈。目前，我們運營著日本初創企業和VC行業中規模最大的資訊網站，每月有超過10萬人閱讀我們的文章。基於這麼多的讀者群，我們建立了一個名為Coral Careers的專門網站，旨在幫助人們尋找初創企業的工作。該網站將應徵者註冊的資訊保存在資料庫中，並且投資組合企業的招聘負責人可以直接查看這些資料，並與應徵者聯繫。通過這個系統，每月大約有10人被錄用，目前資料庫中已有約1萬5千人註冊，這是一個非常龐大的規模。

蒂姆：在美國，當投資組合企業在下一輪資金籌集時，VC支援這一過程幾乎是理所當然的角色。另一方面，我覺得日本的VC過去似乎並不太這樣看待。您覺得這種情況有發生變化嗎？

萊尼：這要看VC了。通常，VC之間的關係像是「朋友又是競爭對手」（Frenemy）。有時是競爭關係，也有時會作為飲友互相介紹案件。

我們不僅專注於資金籌集，還有效率地優化了招聘流程，並確保以一致的方法推進。我們建立了相關的機制，讓所有參與該過程的人（包括投資組合企業的負責人和Coral Capital的員工等）能夠以統一的方法進行工作。此外，我們設立了與風險投資（VC）和企業投資者等投資集團的所有夥伴及主要決策者同時會面的場合。之後，我們會繼續跟蹤資金籌集的進展，並提供持續支持。

乍看之下，這似乎是一個簡單的做法，但事實上，日本的其他VC仍然未採用這種方法。

蒂姆：您說得對，對於成長中的初創企業創業者來說，下一輪資金籌集和通過招聘建立團隊是非常重要的關鍵點。還有其他什麼缺少的要素嗎？您認為還需要哪些方面的支持？

萊尼：最後一個重要的方面是，資金籌集並招聘人才後，如何讓公司進一步成長。例如，從「應該使用哪種HR（人事管理）工具」這樣的基本問題，到「我們想要引入股票期權制度（給員工購買公司股票的權利，這需要設計系統並向員工解釋如何運作）」，這些具體的問題，我們會面臨各種挑戰。

蒂姆：這確實有Y Combinator的一些元素。

萊尼：正是如此。我們並沒有像加速器（旨在短期內加速初創企業成長的支援計劃或運營組織，Y Combinator就是其中的代表）那樣的運作，但我們在日本建立了類似Y Combinator的社群。這正是我們所追求的目標。具體來說，我們提供創業者和員工可以輕鬆使用的共享工作空間，並創造了CFO（首席財務官）和市場營銷負責人之間進行信息交流的場所。我們擁有能夠從全局來看待的高層次信息，但我們並不處於現場的最前線。實際上，正是那些在現場工作的員工，才擁有最重要和最實用的信息。因此，將這些信息快速分享給我們所有的投資組合企業對我們來說至關重要。

蒂姆：當你們創立一號基金時，這在日本是一個新概念，那麼現在這樣的做法變得更為普遍了嗎？你是否感覺到越來越多的VC開始嘗試為投資組合企業增值呢？

萊尼：是的。雖然有很多人試圖模仿我們，但實際上從結構上來看，這是非常困難的。舉例來說，對於採用傳統投資模式的VC來說，在進行投資時，通常會作為領投方參與董事會（即參與被投資企業的董事會並參與管理），而在這種情況下，為了建立人才數據庫，或者思考如何增加對該數據庫的申請，通常很難找到足夠的時間來做這些事情。

蒂姆：從實際執行的角度來看，您是否感覺到VC應該扮演的角色正在發生變化？您認為日本的VC開始接受這種VC應該扮演這些角色的觀念了嗎？

萊尼：是的，我認為是這樣的。有幾家公司已經開始意識到這一點，但仍然只是少數幾家。確實，市場正在變化，但我不會說這完全是因為我們的原因。不過，我認為我們確實對這個系統起到了激勵作用。

蒂姆：不，從資產運營額來看，我認為你們對日本的VC生態系統產生了比想像中更大的影響。

萊尼：謝謝您。

蒂姆：為什麼許多VC至今仍然只專注於提供投資資金？是因為他們單純繼續沿用傳統的方法嗎？還是因為組織規模較大，他們認為這不需要過於關注？

萊尼：日本的大多數VC擁有金融或諮詢背景。這並不壞，事實上，擁有這些背景並且非常成功的VC有很多。然而，擁有創業者或經營者經驗的人，他們對事情的看法會有所不同，對同一問題的解決方案也會不同。我們將風險投資視為一個產品，像事業或產品開發一樣，因此我們自己製作工具，並對類似的問題提出創新的解決方案。如果我們擁有相同的背景，我們就無法採用現在這種獨特的方式。我們在業界的確是一個有點異端的存在。

蒂姆：那麼，我再問一次。作為外國人在日本設立VC，這對您來說是有利的嗎？還是對您不利？還是說，兩方面都有呢？

萊尼：這兩者都有。兩方面都有一些影響。為了讓讀者了解背景，我在日本算是長大的一半。12歲之前，我經常來回於日本，因此我能說一口相當流利的日語。然而，不管我在日本住了多久，外貌還是沒有變。所以，我仍然會被視為「外國人」。嗯，在某些方面，這對我有幫助，而在某些方面，則可能是劣勢。

有利的方面是，即使我能說一口接近母語的日語，我仍然能夠不太拘泥於文化上的禮儀和規則，這讓我能夠更自由地行動。例如，我可以直接接觸決策者，或者直截了當地告訴他們「我真心想投資貴公司」。另一方面，對於不利的方面，雖然我能與具有全球視野的創業者很好地溝通，但與本土化的創業者進行交流有時會比較困難。在這種情況下，團隊內的其他成員會幫我建立聯繫，這樣團隊間就會產生不同的化學反應。這就是其中的一個例子。

萊尼：另外，我們最初創立的時候，VC行業並沒有真正認真對待我們。儘管如此，我們能夠籌集資金，顯然是因為有信任我們的LP。但當時的傳統VC，儘管現在我們關係非常親密，但那時候的反應是「這個人到底是誰？」當我們推出類似於美國初創企業常用的SAFE（簡易未來股權協議）合同的日本版J-KISS時，他們的反應是「這個人到底在說什麼？他想在日本創建資金籌集合同的標準嗎？」

蒂姆：沒錯，我認為「這個人到底是誰？」的態度，正是阻礙日本發展的主要原因之一。當有人說「我想做這個」，周圍的50個人就會反應說「這個人算什麼？」

萊尼：我同意這一點。不過，為了公平起見，當時我只有26歲，所以即使在矽谷，也有可能發生同樣的情況。儘管如此，J-KISS現在已經被廣泛使用，甚至在政府文件和公共出版物中也標註了「我們支持J-KISS」。此外，它還有稅制上的優勢，所以這一點也請大家了解。

蒂姆：當然，正如你所說，有相信我們願景的LP支持我們，但對於新的基金來說，懷疑的眼光總是不可避免的。

萊尼：是的，無論是擁有創業精神的生活，還是走一般的生活道路，都會面臨持續的懷疑目光。這是無法避免的。我們也非常感激能夠如此快速地成功籌集資金，但實際上，很多人並不理解我們所經歷過的「不」。其實，「不」是過程的一部分，如果將它視為反饋來接受，精神上會變得輕鬆一些。

（第四回接續）

在第四回中，我們將討論海外VC在日本市場面臨的挑戰，以及關於獨角獸企業數量的看法和日本特有的情況。

翻譯：藤川華子

本文章的英文版可以從這裡查看。